而一旦企業處于戰略實施狀態時，組織的整個大的動作又都是在全力構建這樣一個宏偉工程。
正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來說，正確的做事是流程問題，做正確的事是戰略問題。戰略通常是一個動態的過程，從設計到實施再到評價，包含三個不可分割的完整組成部分，這樣一個戰略實施的過程本質上就是一個流程問題。所以，不管戰略也好還是流程也罷，兩者本質上不僅并不矛盾，而且同樣重要。
1、識別環境
環境是實施企業全流程管理的一個基本前提，包括內外兩個方面。通過對環境因素的分析，我們可以制定相應的流程管理策略。
主要的內部環境因素包括，公司戰略、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個企業里，如果這些因素沒有清晰的標準，或者模凌兩可似是而非，則存在一個流程驅動內部因素規范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎工作就會比較扎實，起點也會比較高。
主要的外部因素包括，宏觀環境、行業環境、政策監管、技術進步、市場環境、市場驅動、替代、供應商、競爭對手、客戶需求等等。對于一個企業來說，上述這些因素如果對企業發展造成的挑戰較大或較突出，則存在一個改變組織或業務模式，以適應外部環境的過程，流程管理可以結合組織或業務模式的調整進行，不必全面展開。如果上述因素短期內對企業造成的影響有限或挑戰不大，企業完全有能力接受這些挑戰，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內部沖突，提高員工滿意度等方面做出實質性改善。
2、明確目標
任何管理工作都是為特定目標和特定對象服務的，流程管理也不例外。
簡單講，流程管理的目標有兩個，一個是提高組織運行效率，另一個則是加強組織控制力。這兩個目標在實際執行上也并不矛盾，不能因為強調效率而失去控制權，同樣也不能因為一味強調控制而影響效率，企業這個組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷發展和進步的。
流程的服務對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個部門或系統，比如財務部門、人力資源部門、營銷系統等。服務對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務對象是高層，則流程細分到二級即可，服務對象是中層，則流程一般需要細化到三級或四級，針對某個部門或系統的流程層次甚至會細化到五級、六級甚至更多。這里需要強調的一點是，流程管理并不是越細越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。
近些年來，我們發現，在管理實踐中大多數的流程管理工作的目標都會跟戰略、集團管控、信息化、內部控制系統、風險管理等管理主題結合起來。脫胎于內控和風險管理的流程管理體系，在脈絡上更加清晰和完善，無論是在流程結構、流程表達、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業的理解、接受、推動和實施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財務報表的準確性提供服務，同時還兼顧了資產安全性、決策有效性、活動合規性等多個方面，體系在業內的實踐效果明顯要優于其他體系。
基于全流程管理對于流程體系建設要求的嚴謹性、系統性、先進性和科學性，所以在這里我們優先推薦基于內控或風險管理的流程管理體系，但在應用上需要結合流程管理自身的特點加以修正。
3、確立理念
流程管理與職能管理最大的區別就在理念上。
流程管理意味著要建立服務客戶的理念，而職能管理更多強調的是等級和規則。這是管理的一般規律，不管你怎么去強調服務的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個一般規律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術上已沒有任何障礙，每一個流程都可以是一個小生態，每一個流程都可以是一個自組織，生產力和生產關系就這樣在一個個活動的溝通協調的細節中發揮著相得益彰的作用。
服務客戶的理念有兩層含義，一是服務外部客戶，也就是采購我們產品和服務的那批人，這好理解，也天經地義，畢竟客戶是上帝。而另一個則是服務內部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論你等級高低，你都要像服務外部客戶那樣，精心細致的服務好你下一個環節的每個人，因為他們也是你的客戶，你提供活動的效率和效果，會直接影響到下一個環節的效率和效果，你的一個漫不經心或別有用心都會造成下一個環節的拖沓或失效。
4、搭建架構
搭建流程架構和設計流程目錄是一個系統工程。
這個階段的工作是如此重要，因為它是整個流程體系的頂層設計，設計好了流程大廈就會美麗動人，設計不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因為丑陋而讓管理層和參與者失去興趣。
一個涵蓋全流程的流程架構包含三個方面，服務三個領域：第一個方面是戰略發展類流程，主要服務于公司董事會和社會，第二個方面是核心業務類流程，主要服務市場和客戶，第三個方面是經營管理流程，主要服務于核心業務和經營層。三大類流程相互配合，共同促進了公司的形成和業務的發展，他們是公司的神經血脈，在公司內靜靜流淌，支配著各個功能主體的運動，使得公司這個法人像一個自然人一樣矗立于世間而不倒。
在上述全流程架構的基礎上梳理和設計流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經驗是，雖然流程架構和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實際應用中，還是要盡可能的與企業特點和行業特征有機結合起來，尤其是核心業務層面，更多要以業內人員熟悉的方式和規則進行命名，這樣設計出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。
5、描述現狀
流程架構和流程目錄確定完成后，接下來的工作就是細致入微的了解各個流程系統的實際運行狀態。
簡單來理解，流程就是什么人依據什么前提，輸入什么資源，提供什么活動，以及輸出什么成果的連續過程，并通過系列活動組合，實現特定管理目標。根據我們的了解，目前企業進行流程現狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這里暫不討論，此處我們重點推薦訪談式和問卷式。
6、透視流程
簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業務過程顯性化。
繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實現效果比較理想的方式就是VISIO工具。
流程圖繪制的基本技巧如下所述：
從一個高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關系。
確定每個流程的開始和結束（保持重點）。
為每一項活動標明負責的崗位。
確定關鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。
采用標準的流程圖符號。
在過程中或在每一子流程的結束確認流程和技術改進機會。
詳細程度應達到足以識別無效率的活動。
……
7、聚焦重點
如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點的，流程管理也是這樣。
即使是進行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側重點，并且在過程中不斷檢驗，提出更有價值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項恰恰就是我們聚焦的重點。
在推進流程管理工作過程中，我們經常與管理層探討這樣一個主題，我們的工作重點是要淡化畫流程圖，而是應該把更多精力放到審視業務現狀，改進管理措施，提高管理效率和實施效果上來，從而將短期內影響工作效率的環節有效提煉出來，非常有利的促進了在機制上研究和制定各項管理改進措施。
8、優化流程
科班理解流程優化的方法很多。我所理解的流程優化至少包含三層含義。
第一層就是規范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規范和顯性化，為這類活動找到公司內部的法定依據。
第二層是表單化或者成果化，無論是一個活動步驟，還是一個完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標準，從而逐步提高業務能力和水平。
第三層是信息化，在這個注重數據活動的時代，我們的各項管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數據，并通過數據分析做出改善管理工作的實際動作。這似乎也有通過大數據實現企業管理的影子，雖然大數據究竟對企業管理和業務模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應該成為我們企業組織擁抱大數據的制約，我們完全可以從點滴做起，當大數據與企業管理真正結合之際，我們才不至于因為完全沒有準備而徹底失去節奏。
9、發布手冊
做管理不是搞時尚，而是要能夠落地和持續。
新的流程確定出來以后，需要進一步明確流程負責人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當局的層級結構，而用流程負責人加以取代傳統的職能層級，任命一批流程經理或者流程總監，從而強化流程管理的地位和價值。
企業的一把手和管理層需要召開流程發布大會，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設計工作的基本結束，而標志著流程實施工作才剛剛開始。
為了保證初期文件的動態調整，一般會推出半年到一年時間的試運行，在試運行期間，所有的文件都可以進行調整，但前提是問題導向和業務導向，而禁止針對文件本身。
10、塑造文化
企業引進任何的管理方法或工具，對于內部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機結合起來。
企業確定啟動流程管理工作的伊始，就標志著流程這個工具，這種思想方法，開始在企業這個組織機體內進行根植，植入的好就會生根發芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結合，并不意味著對使命愿景價值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實際工作當中去。
甚至，更直接的做法是，當企業管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進行梳理，并且通過流程優化的方式方法對問題加以系統解決。這其中，我們還可以進一步開發與流程管理相關的系列主題文化活動，當流程在公司內外上下成為茶余飯后的口頭禪，相信流程對于改善管理的最終目的才算真正達到了。
